2 TELETRABLHO

Quando em 1857 J. Edgar Thompson, da empresa Penn Railroad, passou a utilizar seu sistema privado de telegrafia para controlar os trabalhos e os equipamentos nos canteiros remotos de obra da construção da estrada de ferro, não poderia imaginar que estava iniciando o conceito de gerenciamento remoto e de teletrabalho.
Mais recentemente, no século XX, mesmo tendo seu desenvolvimento bastante acentuado, o teletrabalho ainda é confundido com "trabalho em casa".

Antes o teletrabalho se referia à transferência do trabalho de um escritório para a casa do funcionário, utilizando-se das facilidades das telecomunicações que, era principalmente o uso de telefone e de fac-símile. Telecommuters incluem qualquer tipo de trabalho executado em casa ou em qualquer outro local por parte ou por toda a semana e ainda, conforme Kugelmass (1995, p. 20, tradução nossa) "resulta em teletrabalho quando o empregado combina local flexível, tempo flexível, comunicação e eletrônica".

Teletrabalho é uma forma de conceito de trabalho flexível de flexibilidade de Tempo, Espaço e Comunicação, conforme ilustrado na figura 5.

Figura 5: Relação entre tempo, espaço e teletrabalho - (Adaptado de Kugelmass)

2.1 Considerações gerais

Teletrabalho é mais que uma questão tecnológica; é também uma questão social e organizacional. Devido à importância dos aspectos gerenciais, muitos autores dizem que teletrabalho é uma questão gerencial.
Do ponto de vista organizacional teletrabalho requer que a empresa compre a idéia como uma forma alternativa de flexibilização e que poderá permitir muitos benefícios se adotadas as práticas conforme o guia de melhores práticas gerenciais sugerido neste trabalho.

As organizações devem entender que teletrabalho é uma forma de trabalho descentralizado e que a composição da força de trabalho caminha para a informação, não mais sendo agricultura nem indústria as mais importantes consumidoras de mão de obra. Neste tipo de força de trabalho é que teletrabalho encontra sua maior aplicabilidade, ou seja, nas tarefas de informações ou informacionais.

A composição da força de trabalho tem mudado substancialmente, conforme lustra a figura 6.

Figura 6 - Composição da história e do futuro da força de trabalho - (Adaptado de Nilles)

Teletrabalho no entanto, não se aplica a todas as atividade de uma organização bem como não se aplica à todas as organizações.

As restrições poderão ser desde a impossibilidade física, como no caso de operação de um equipamento, até impossibilidade devido necessidade de acesso a recursos disponíveis somente no local central ou dependência de supervisão constante.

A área de Recursos Humanos (RH) deve dar todo o apoio e ser responsável por muitas das tarefas, pois teletrabalho é um programa de trabalho no qual muitos dos requisitos e conceitos serão revistos. O suporte operacional deverá ainda contemplar questões trabalhistas, legais e psicológicas.

Os colegas que não participarão do programa também precisarão estar preparados, treinados e engajados no programa de teletrabalho, embora participando de forma indireta.

O treinamento que é de vital importância deve ser coordenado por RH.

Todas demais questões que envolvam pessoas devem ser tratadas por recursos humanos, e mesmo aquelas não diretamente relacionadas com teletrabalho, mas, que serão influenciadas pelo programa.

Aspectos psicológicos ainda requerem estudos mais profundos e científicos para uma definição de recomendações ou, eventualmente, corroboração daquilo que muitos denominam de "perfil do teletrabalhador". RH deve estar atento para que teletrabalho é uma forma que muda a percepção das pessoas em relação ao valor da empresa no que diz respeito à sua preferência por trabalhar com a empresa.

Poderá ser uma boa recomendação as associações de profissionais de recursos humanos procederem à pesquisa para identificação do quanto teletrabalho influencia na preferência das pessoas por trabalhar para determinada empresa.

Tecnologia é de vital importância para projeto de teletrabalho. Mesmo tendo um bom plano e capacitação das pessoas, sem adequada tecnologia não se obterá sucesso em programa de teletrabalho.

A escolha da tecnologia adequada é muito complexa e exigirá a participação de especialistas na sua discussão e análise de alternativas.

Embora devendo ser a mais adequada, adotar tecnologia não significa ter a mais moderna nem a mais cara. Este binômio é um dos grandes desafios para o planejamento de tecnologia.
Nilles (1994, p. 76) define oito regras relacionadas com tecnologia em teletrabalho, que influenciam a decisão de adoção para teletrabalho:

Lei 1: Se uma determinada tecnologia de informação está disponível hoje, mas custa duas vezes mais que você acha que deve pagar, espere aproximadamente dois anos e pagará o preço que acha justo. Se a tecnologia custa hoje dez vezes mais do que acha que pode pagar, aguarde cerca de sete anos.

Lei 2: Sempre compre a melhor tecnologia disponível para atender seu serviço, mesmo se aumentar um pouco seu orçamento.

Lei 3: A inexistência de determinada tecnologia acima do nível básico, é raramente motivo, ou desculpa, de inviabilidade do teletrabalho.

Lei 4: Fornecidos os recursos humanos e econômicos iguais, vence a pessoa que possuir a tecnologia mas bem adaptada ao serviço.

Lei 5: O teletrabalho geralmente reduz os custos iniciais de adoção de uma nova tecnologia, particularmente as ligadas à computação.

Lei 6: A tecnologia necessária para o sucesso completo do teletrabalho é semelhante à exigida no escritório principal, acrescida de equipamentos de telecomunicações.

Lei 7: As redes de telecomunicações são as rodovias do teletrabalho.

Lei 8: Não há substituto para a uniformidade dos padrões tecnológicos da companhia.

Conclui-se que não há uma indicação única para a tomada de decisão sobre que tecnologias adotar e sobre o momento da decisão em função do custo e disponibilidade de tecnologia. Assim, a decisão deve levar em conta a real necessidade da tecnologia no planejamento do teletrabalho e as disponibilidades financeiras para sua aquisição.
Tecnologia, embora fundamental, não impede a prática de teletrabalho e pode oferecer mais ou menos possibilidade de uso e ganhos dependendo de suas potencialidades e facilidades disponíveis para o teletrabalho.

Considerações econômicas devem ter tratadas no planejamento de teletrabalho desde aquelas relacionadas com os investimentos necessários para implantação de teletrabalho, com os ganhos econômicos para a empresa, teletrabalhador e sociedade assim como os relacionados com os gastos diretos do teletrabalhador, como alimentação, roupa, etc. e os de natureza do programa quanto à implantação ou operação.

Teletrabalho apresenta facilidade não só para que teletrabalhadores acessem a empresa de forma mais flexível bem como por oferecer recursos diferenciados a este teletrabalhadores que poderão ser usados além do trabalho em si. Tendo Internet em casa para o teletrabalho, o teletrabalhador terá Internet para seu uso particular também. Mesmo que pague o uso quando usando particularmente, terá o beneficio de ter a tecnologia que, de outra forma, não teria.

Além disto terá ainda o benefício dos demais equipamentos em sua casa.
Do ponto de vista de gerenciamento o teletrabalho requer novas posturas diferentes daquelas do gerenciamento tradicional.

Gerenciar sem ver as pessoas e gerenciar por resultado, ao invés de gerenciar o modo de trabalho, é a regra básica que Kugelmass (1995, p. 31) chama de Managing by Objective (MOB).

Os aspectos legais tanto do ponto de vista trabalhista como do ponto de vista civil ainda não estão adequadamente equacionados e requerem ainda muita discussão e estudos mais profundos.

Planejamento de teletrabalho só é possível através de um plano que contemple os aspectos relevantes, principalmente os apontados no guia de melhores práticas gerencial, proposto por este trabalho, e as considerações sobre as várias áreas conforme comentado.

Na década de 70, quando se intensificaram os estudos e iniciativas sobre teletrabalho nos EUA, os grandes motivadores para o teletrabalho eram a redução do tempo de deslocamento entre casa e trabalho, a melhora do meio ambiente por redução de poluição de tráfego e alternativa para contingências contra terremotos.

A figura 7 apresenta uma dimensão das perdas de tempo em locomoção, conforme Nilles (1998, p. 7).

Figura 7 - Perda de tempo com deslocamento - (Adaptado de Nilles)

Os benefícios com teletrabalho podem ser analisados sob quatro pontos de vista: volume e distribuição de teletrabalho, efeitos sobre a qualidade de vida, alterações na eficiência do trabalho e impactos ambientais.

2.2 Conceito de teletrabalho

Muitos são os conceitos de teletrabalho.

"Teletrabalho é levar o trabalho aos trabalhadores, em vez de levar estes ao trabalho; atividade periódica fora do escritório central, um ou mais dias por semana, seja em casa ou em um centro de tele serviço", conforme Nilles (1994, p. 15).

De acordo com o modelos dos conceitos de trabalho flexível de trabalho de Kugelmass (1995, p. 21) "teletrabalho é uma forma de conceito de trabalho flexível de flexibilidade de tempo, espaço e comunicação".
Ainda conforme Mello (1999, p. 7), teletrabalho:

"É o processo de levar o trabalho aos funcionários em vez de levar estes ao trabalho; atividade periódica fora da empresa um ou mais dias por semana, seja em casa seja em outra área intermediária de trabalho. É a substituição parcial ou total das viagens diárias do trabalho por tecnologia de telecomunicações, possivelmente com o auxílio de computadores e outros recursos de apoio".

Teletrabalho envolve a movimentação do trabalho até o funcionário, invés da movimentação do funcionário ao trabalho.

"Teletrabalho somente feito durante o horário normal do escritório, em outro local que não o escritório oficial", como diz Bélanger (1998, p. 139).

Ferreira (1998, p. 20) apresenta várias outras definições.

Analisando estas definições observamos três dimensões, que são: Local, Tempo e Meio.

Assim, teletrabalho é uma forma de flexibilização destas três dimensões. Do local pela descentralização de um local único (escritório central) para qualquer outro local alternativo, quer seja casa, escritório virtual, escritório móvel ou carro. De tempo pela flexibilização do tempo, pois se pode trabalhar nos horários mais convenientes. De meio, pelo uso de recursos de telecomunicações como meio de transporte das informações.
Teletrabalho pode ser redefinido como "uma forma flexível de trabalho independente do tempo, local e meio utilizado".

Ou ainda, "teletrabalho torna o trabalho independente de local, tempo e meio".

Alguns autores citam em definição de teletrabalho que "teletrabalho não é para todos, nem para todas as tarefas e nem é para sempre". Nós entendemos que estas são condições de teletrabalho e não definições conceituais.

Na Europa telecommuting foi adotado como telework e é qualquer alternativa para substituir as viagens a trabalho por tecnologias de informações, como telecomunicações e computadores.
Em muitos dos aspectos existem controvérsias, mesmo em conceitos tidos como definitivos, sendo que algumas empresas têm opiniões diversas e, para outras, o conceito é de que todos os empregados são elegíveis para o teletrabalho até provado o contrário.

2.3 Histórico

Embora alguns considerem a origem do teletrabalho a experiência de J. Edgar Thompson, já citado, neste trabalho vamos nos ater às iniciativas na década de 70. Conforme Nilles (1994, p. 4) nos EUA e na Europa, várias companhias iniciaram teletrabalho em pequena escala, como University of California (USC) para substituição de transporte por telecomunicações, programas da South Coast Air Quality Management District in Southern California, Hewlett-Packard e outras.

Na década de 80 comissões de energia, como do estado da Califórnia, patrocinaram estudos sobre impactos energéticos do teletrabalho.

Em 1993 a Comunidade Européia (CE) financiou projetos de teletrabalho em quatro cidades européias.

Em Los Angeles foi criado o Smart Valley Consortium, um consórcio que incluía a Pacific Bell, Tandem Computers,

Deloitte & Touche, 3Com Corporation, Silicom Graphics e Hewlett Packard que procurou solução para o problema da deterioração da qualidade do ar.

Algumas empresas têm sido líderes neste campo como a IBM e AT&T que, além do desenvolvimento em telecomunicações aplicaram teletrabalho em suas organizações.

Em Londres com problemas sérios de congestionamentos começaram a ocorrer iniciativas de teletrabalho.

2.4 Modalidades de teletrabalho

Muito embora para muitos teletrabalho significa "trabalhar em casa", existem muitas formas de praticar teletrabalho quanto ao local e recursos utilizados.

Trabalhar em casa é apenas uma das possibilidades de teletrabalho.

As alternativas para teletrabalho quanto a local e recursos e incluem formas como
teletrabalho baseado em casa, escritório em casa, escritório móvel virtual, hoteling, escritório satélite, e centro de teletrabalho.

Teletrabalho baseado em casa

É o trabalho em casa, um ou mais dias da semana, durante o horário normal de trabalho.

É necessário que o ambiente de trabalho seja adequado quanto a isolamento do resto da casa, que haja garantia de privacidade, disponibilidade de móveis com atendimento de requisitos de ergonomia, iluminação e ruído, disponibilidade de recursos de computação e telecomunicações e disciplina para o trabalho.

Escritório em casa

O chamado SOHO (Home Office Small Office Home Office), é uma alternativa muito usada por profissionais liberais, autônomos ou qualquer um com contrato de prestação de serviço, podendo ou não manter vínculo empregatício.
A exemplo do teletrabalho baseado em casa, toma-se uma parte da casa e a transforma em escritório.
Os demais aspectos operacionais e comportamentais são muito semelhantes entre estas duas alternativas.

Escritório virtual móvel

É o trabalho praticado em quanto em deslocamento como viagens longas, estadias em hotel, visitas a clientes ou fornecedores, etc.

Faz uso de recursos de tecnologia e permite a comutação independentemente de local e horário.

Requer muitas soluções de performance de comunicação e, principalmente, segurança quanto a acesso, transmissão e armazenamento de informações.

Cada vez mais utilizada quando em movimento, como exemplo, em carro.
As telecomunicações disponibilizarão em pouco tempo acesso também quando e viagens de avião.

Hoteling

Espaço reservado, com mínimo de tecnologia - telefones, computadores, fax, impressoras, copiadoras, e-mail, acesso à Internet, etc., para os executivos usarem.

Cada vez mais usados e mais flexibilizado também por não executivos.

Pode ser em escritórios da própria empresa e ou em locais alocados por ela.

O usuário deve somente fazer reserva.

Escritório satélite

Um escritório totalmente equipado e estabelecido pela companhia, normalmente fora dos grandes centros, para uso dos trabalhadores que residam próximos do local ou, para uso de executivos em períodos de um ou mais dias da semana.

Pode ser parte de um prédio ou todo um edifico. O espaço é usado exclusivamente por empregados de uma única empresa e pode pertencer ou se alugado por esta empresa.

Também usados para atividades esporádicas com os trabalhadores baseados em casa, como reuniões periódicas, atendimento personalizado, treinamento, atividades comuns com equipes, atividades que requeiram recursos não possíveis de se ter em casa, etc.

Normalmente montado com recursos adicionais de telecomunicações como conferência por telefone, videoconferência, salas de reuniões, etc.

Muitas vezes também ocorre duplicação de documentações do escritório central.

Centro de teletrabalho (ou escritório virtual local)

Modalidade semelhante escritório satélite com a diferença que o espaço é utilizado por funcionários de várias empresas.

Quanto à utilização é comum e possível aos teletrabalhadores fazerem uso de mais de uma modalidade. Poderão trabalhar em casa por um ou dois dias por semana, irem ao satélite ou centro de trabalho uma vez por semana.
Dependendo dos recursos de computação e telecomunicações de que dispõe e da freqüência de viagens, poderão ainda usar o virtual office quando em deslocamentos. Normalmente as organizações liberam recursos de mobilidade para aqueles que viajam muito.

Estas modalidades são somente arranjos físicos e combinação de infraestruturas para facilitar o teletrabalho. O importante é que as tecnologias e os arranjos físicos existem para serem usados nos casos em que o teletrabalho se justificar por uma análise de funcionalidade, característica do empregado que vai permitir esta flexibilização de tempo e local, e meio e trazer benefícios por maior mobilidade e disponibilidade de acesso.

O teletrabalho, desta forma proporcionará às empresas benefícios como redução de custos, aumento de produtividade, aumento da qualidade do trabalho, redução do tempo gasto com viagens, redução de gastos com escritório, redução do turn over, maior retenção do empregado, menor absenteísmo, aumento da motivação dos funcionários, menores gastos com alimentação e roupas, menor estresse de viagens, melhor conciliação da família com o trabalho e melhor qualidade de vida.

A sociedade ganha com menor poluição, menores gastos com manutenções dos sistemas de transporte, maior disponibilidade dos cidadãos para programas comunitários e maior inclusão no mercado de trabalho de pessoas que demandam por necessidades especiais.

O teletrabalho tem sido utilizado em projetos de oferta de trabalho, em programas de inclusão social, como o Programa @LIS da Comunidade Européia que objetiva capacitar pessoas com deficiência física, jovens estudantes sem experiência, mães com filhos pequenos que interromperam trabalho, semi-aposentados e moradores de áreas rurais. O programa oferece capacitação com cursos de 20 horas em três módulos: Introdução à computação, Introdução à Internet e Treinamento em teletrabalho, com certificação a partir da qual o treinado participa de uma bolsa de oferta de empregos, para execução via teletrabalho, com ofertas de oportunidades em países da Europa, que são parceiros do Programa. O @LIS objetiva atender países da América Latina e Região do Caribe.

2.5 Condições do local de trabalho

As condições gerais para praticar teletrabalho são dependentes de vários fatores, tais como características da tarefa, estrutura do local e perfil do trabalhador.

As tarefas mais próprias para teletrabalho são as chamadas tarefas informacionais, ou de conhecimento, que significam criação, edição, armazenamento e disseminação de informação.

Quanto a infraestrutura, esta deve ter ou permitir que se tenha todos os recursos necessários, bem como ambiente confortável, seguro e saudável para o teletrabalhador.

O perfil do trabalhador deve ser de pessoa com entendimento completo da tarefa e organização, autodisciplina, independência de ajuda de colegas e supervisão, motivado e empreendedor.
Ferreira (1999, p. 26) defende que alguns critérios são comuns a qualquer tarefa em teletrabalho:

1. O trabalho começado em um lugar pode ser continuado e terminado em
outro local de forma transparente;

2. O local da execução do trabalho é transparente para o cliente;

3. Não é exigido que o serviço seja executado necessariamente durante
as horas de trabalho no escritório;

4. A natureza do trabalho permite uma produtividade apropriada ao critério
de medição aplicado.

Normalmente, os trabalhos considerados para telecommuting incluem os exercidos por escritores, analistas de sistemas e programadores de computador, que necessitam de concentração e ocupam-se de tarefas específicas, como produzir uma proposta ou gerar informação.

Ou seja, é independente de Local, Tempo e Meio e ainda pode ser executado compartilhadamente por mais de uma pessoa.

2.6 Teletrabalho e outras formas flexíveis de trabalho

Outras formas de flexibilidade de trabalho são a semana comprimida onde se tem menos dias de trabalho com a carga diária maior; flexibilidade de horário de entrada e saída com banco de horas de compensação e compartilhamento de tarefas, que é a execução por mais de uma pessoa da mesma tarefa.

Teletrabalho, além de flexibilidade de horário, que equivale à semana comprimida e flexibilidade de horário de entrada e saída pode, ainda, englobar compartilhamento de tarefa.

Somente teletrabalho tem a vantagem da independência de local, que outras não permitem, o que permite grandes benefícios de redução de custos para as empresa e oferece maior flexibilidade ao trabalhador por levar à maior motivação e aumento de produtividade de forma mais significativa.

Teletrabalho pode ainda ser praticado concomitantemente e combinadamente com todas as outras demais formas.
Por conjugar as flexibilidades das dimensões tempo, local e meio o teletrabalho se constitui em um novo paradigma de flexibilidade do trabalho.

2.7 Escolha de teletrabalhador

O critério de escolha de teletrabalhador deve considerar as características das tarefas, as características pessoais e respeitar a vontade do trabalhador em participar do programa.

Teletrabalho não é para todos e nem é para sempre.

Alguns optarão e continuarão, outros desistirão e outros, ainda, nem desejarão participar.

Muitos autores citam que há um perfil para teletrabalhador. No entanto parece ser mais adequado não caracterizar um perfil de teletrabalhador e, sim, destacar as características mais adequadas para o teletrabalho.

Teletrabalho requer um conjunto de características pessoais, tanto psicológicas como de organização para o trabalho.
Há consenso entre autores de que trabalhadores novos na organização não devam praticar teletrabalho, embora muitos jovens estão procurando empregos questionando e querendo organizações que ofereçam flexibilidade e teletrabalho.

Um teletrabalhador deve ter características como:

• conhecer bem seu trabalho e não depender de ajuda de colegas
• não exigir alto nível de supervisão
• ter alto desempenho
• conhecer bem a organização e seus processos
• ser independente
• ter habilidade de administração de tempo
• ser bom planejador de tarefas
• ser auto motivado
• ser autodisciplinado
• ser persistente
• não ser propenso a atos compulsivos (comida, bebida, droga,trabalho, etc.)
• ter iniciativa
• ser capaz de trabalhar por períodos isolado dos colegas
• não ter necessidade exagerada de sociabilização com colegas
• desenvolver participações em sua comunidade que não empresa
• ter boa comunicação

A participação do trabalhador no programa de teletrabalho deve ser voluntária e o mesmo pode sair e entrar sem riscos para sua carreira.

Algumas características serão mais importantes para opções de trabalho em casa e outras para trabalho em escritórios alternativos.

A seleção de teletrabalhadores deve ser precedida de uma análise das tarefas que serão desempenhadas por estes teletrabalhadores e da análise dos aspectos psicológicos e comportamentais da tarefa e dos trabalhadores, colegas e gerentes.

Fatores como o conhecimento do trabalho, auto-suficiência, confiança e comunicação são os fatores principais em seleção de teletrabalhadores conforme os resultados da pesquisa que avaliou outros fatores de adesão por teletrabalho, como idade, sexo, anos de casa, características, se técnico ou de escritório, tempo de uso e grau de domínio de computadores e mediu resultados em função destas variáveis.

A pesquisa confirmou também que mulheres não têm maior propensão a optar por teletrabalho e que maior tempo de casa, maior domínio das tarefas, maior idade, maior tempo de uso de computadores e algo grau de domínio não influenciam significativamente na opção por teletrabalho.

A pesquisa de Trembaly (2002, p. 54) apontou o seguinte perfil de teletrabalhadores:

• Mulheres 60%
• Faixa etária entre 36 e 45 anos
• Maioria mora com esposa ou esposo ou tem filhos
• Um terço tem diploma de ensino médio incompleto, um terço tem ensino médio completo e um terço tem nível universitário.

Alisando estas pesquisas, mesmo considerando serem de universos geográficos distintos podemos, dizer que de maneira global os teletrabalhadores apresentam o seguinte perfil: escolaridade alta, indiferença se homem ou mulher, faixa etária entre 30 e 50 anos e pertencendo ao nível gerencial das organizações.

Alguma organizações e autores consideram que todos os empregados são elegíveis para o teletrabalho, até provado ao contrário. Não iniciam com um conjunto de funções para então segregarem alguns teletrabalhadores; assumem que todas as funções são teletrabalháveis. Também não identificam diferentes locais (ex., casa versus teletrabalho) para diferentes tipos de trabalhos. Acreditam que localização é irrelevante e fornecem a adequada tecnologia, permitindo que o trabalho vá ao trabalhador, não importando onde ele ou ela esteja.

A escolha do teletrabalhador é algo complexo e os critérios de escolha devem considerar o perfil do trabalhador, as características da função e das tarefas, além das condições que o teletrabalhador terá no local de trabalho escolhido para ele.

2.8 Escolha de tarefas para teletrabalho

As tarefas informacionais ou do conhecimento são as mais adequadas para o teletrabalho. Criar, coletar, manipular, transmitir e disseminar informações podem ser executadas com uso de computadores e telecomunicações independentes de local ou tempo. Já em 1990 56% dos trabalhadores dos EUA eram trabalhadores da informação e no século XXI o crescimento será mais acentuado.

O critério de análise das tarefas para teletrabalho deve levar em conta os requerimentos necessários à sua execução.

Esta análise pode ser feita através da criação de listas de atividades que compõe a tarefa e estimativa do tempo para sua execução.

Tendo esta tabela elaborada avalia-se se cada tarefa pode ser executada com igual qualidade na modalidade teletrabalho, os recursos necessários e demais condições da mesma forma que no escritório.

Uma análise mais detalhada da lista de tarefas pode incluir avaliações sobre se é própria para escritório, para centro de trabalho, para trabalho parcial em teletrabalho ou trabalho total em teletrabalho.

Aquelas tarefas com características de execução parcial em teletrabalho devem ser complementadas com os requisitos necessários à sua conclusão no escritório e deverão ser objetos de treinamento para os colegas do escritório que estarão colaborando com os teletrabalhadores.

Após esta análise fazem-se as adaptações necessárias tanto nas tarefas de teletrabalho como nas de escritório.
Pode-se ainda realizar uma análise mais sofisticada que leve em conta, para cada tarefa, além do percentual dela na atividade, o percentual e dependência de local tanto para a tarefa como para toda a atividade. Pode-se ainda avaliar dependência de interações face a face ou dependência de local específico.

Quando a tarefa tem alto grau de dependência de interação face a face ela não deve ser escolhida para teletrabalho, principalmente, para execução na modalidade em casa.

Deve-se avaliar se esta interação não pode ser substituída por telefones, videoconferência ou outra tecnologia de gerenciamento de grupos como os sistemas de suporte a decisões em grupo (Group Decision Support Systems - GDDS).

Dependências de locais podem ser devido à necessidade de uso de recursos ou equipamentos específicos que, por suas características de custo, instalação segurança ou outras, só existam no escritório central e não podem, ou não se deseja, replicar em outros locais.

A escolha das tarefas assim como do teletrabalhadores deve ser realizada levando em conta as características das modalidades de teletrabalho, ou seja, em casa, em centros ou virtual.

Devido características próprias ou por dependência de recursos algumas serão adequadas para execução em qualquer local alternativo e outras para centros de teletrabalho, mas não para execução em casa.

A Tabela 1, obtida de Nilles (1994, p. 36) e a Tabela 2, obtida de Tremblay (2002, p. 54) apresentam listas de tipos de tarefas chamadas informacionais que são, conforme a maioria dos autores, as mais adequadas para o teletrabalho.

Tabela 1 - Lista de tarefas informacionais - (Adaptado de Nilles)

Tabela 2 - Tarefas desempenhadas pelos teletrabalhadores - (Adaptado de Tremblay)

O anexo 3 apresenta sugestões para seleção de teletrabalhador.

A lista de tarefas comuns em teletrabalho, apresentada no anexo 4, ajuda as organizações na identificação de tarefas para seu plano de implementação de teletrabalho.

2.9 Aspectos gerenciais em teletrabalho

O maior problema que os teóricos apontam para teletrabalho é a resistência de gerentes nas organizações.

O plano de implantação de teletrabalho deve abordar as questões dos gerentes, pois será natural haver resistências de alguns, por ser uma nova forma de trabalho, uma nova maneira de relação com suas equipes e uma nova maneira de gerenciar trabalho e pessoas.

2.9.1 A insegurança dos gerentes

Alguns gerentes se sentirão inseguros e questionarão a eficácia. A solução está no envolvimento dos gerentes, na disseminação do programas e no treinamento dos gerentes.

Tradicionalmente o gerenciamento é feito vendo os trabalhos sendo realizados e tendo os trabalhadores à vista no escritório.

A sensação de perda de controle, que não desempenharão suas funções, que trarão sobrecarga aos colegas do escritório, que exigirão atividades extras gerenciais, são questões a que os gerentes de teletrabalho estão sujeitos.

Mesmo no escritório não há garantia de que as pessoas estão trabalhando
adequadamente. É somente a sensação de domínio que dá a segurança aos gerentes.

A razão principal pela qual os gerentes oferecem resistências ao teletrabalho é o desconhecimento de técnicas de gerenciamento. Ainda não foram desenvolvidos mecanismos de gerenciamento. As experiências ainda são recentes.

Cada organização tem adaptado as formas tradicionais de gerenciamento para o teletrabalho.

Os conceitos de gerenciamento de teletrabalho não são diferentes dos de gerenciamento tradicional. A solução está em se gerenciar por resultados, conforme Managing by Objectives de Kugelmass (1995, p.20), e não o processo de realização da tarefa, em si.

Assim, é importante ter clara definição do que se espera de cada um, de como serão medidos os resultados, devendo ter um cronograma, trabalhos e critérios de mensuramento de resultados claramente definidos.

2.9.2 Regras para o gerenciamento

Regras de funcionamento devem ser claramente definidas e entendidas por todos. Uma boa comunicação, baseada em regras claras e aceitação das condições, minimiza os problemas de entendimento e aceitação e previne contra problemas futuros

2.9.3 Problemas no gerenciamento de teletrabalho

Na operação de teletrabalho poderão surgir problemas como:

• Acessibilidade do teletrabalhador - não devendo este ser continuamente monitorado, mas sim, ter um plano com cronograma que defina quando deve estar disponível para acesso por telefone, e-mail, etc. Também deve saber quando o gerente desejará fazer seções de verificação.
• Compartilhamento de tarefas com os colegas do escritório - todos devem estar cientes de que haverá compartilhamento de tarefas, pois os do escritório deverão executar algumas tarefas em lugar de seus colegas teletrabalhadores. O planejamento de tarefas, a responsabilidade pela execução, prover os recursos necessários, considerar esta carga adicional no plano de trabalho, treinar e esclarecer são procedimento necessário para o bom encaminhamento desta questão. Este compartilhamento não deverá trazer sobrecarga para os do escritório, pois isto trará riscos para o programa de teletrabalho.
• Acompanhamento e monitoramento constantes do teletrabalhador - verificando as condições de trabalho, produtividade, qualidade do trabalho, sua satisfação e demais aspectos técnicos, sociais e psicológicos.
• Contrato de teletrabalho - um documento que formaliza as condições e intenções tanto para empresa como para o teletrabalhador. devendo ser claro e aceito por ambos. O gerente deve verificar seu cumprimento e tomar decisões imediatas em caso de descumprimento. Dependendo da gravidade da falha deve encerrar imediatamente o programa de teletrabalho para o teletrabalhador. A volta ao escritório deve ser garantida, inclusive no contrato, sem nenhum risco ou conseqüência para a carreira ou função do trabalhador. A desistência poderá ocorrer motivada tanto pelo teletrabalhador como pelo gerente.

2.9.4 Treinamento do gerente

O treinamento deve abordar estas questões e apresentar esclarecimentos e técnicas de gerenciamento e controle de tarefas.

Recomenda-se treinamento em duas modalidades: treinamento específico para teletrabalhadores e para gerentes e seções de treinamento comuns. Nestas seções comuns deve-se fazer a integração de teletrabalhadores e gerentes nos conceitos de teletrabalho, esclarecer dúvidas, mostrar que é um programa de ambos e explicar as metas, formas de gerenciamento bem como responsabilidades e o que é esperado de cada um.

2.9.5 Resistências

Podemos resumir as resistências dos gerentes e supervisores sobre teletrabalho em 7 tópicos:

1) Não entendimento
Não entendendo o que é teletrabalho, muitos pensam que teletrabalho é trabalhar em casa nos 5 dias da semana, nunca aparecer no escritório, não reportar ao chefe e que todos os membros de suas equipes vão desejar participar do programa de teletrabalho e que eles, gerentes e supervisores, se virão sós na organização.

2) Falta de qualidade
Temor que não vai haver qualidade mas esquecem de que má qualidade pode já existir no método tradicional.

3) Carga de trabalho
Medo que teletrabalho vai trazer carga extra de trabalho ou que os teletrabalhadores não vão cumprir seus horários, ou seja, não terão disciplina como têm no escritório, o que ocorrerá se não houver um bom planejamento e preparação dos gerentes. Também para os não teletrabalhadores deve se feita esta preparação.

4) Falta de confiança
Gerenciamento baseado em confiança e foco em resultados premiando os eficazes e sem forma de premiar os ineficazes e não abusar no uso dos recursos de tecnologia da empresa para atividades particulares e laser.

5) Aspectos pessoais
Embora não exclusivos de teletrabalhadores, neste cenário se potencializam:
Uso eficaz de tecnologias, indisponibilidade de auxiliares e secretárias, gerente que mede trabalho pelo tempo de trabalho e empregado que usa escritório como fuga de casa ou de problema familiares. A idéia é manter o equilíbrio entre aspectos pessoais, familiares e trabalho.

6) Cultura corporativa
Como são avaliados e considerados os empregado e existência de políticas de ajuda, premiação, promoção e avaliação.

7) Comunicação
Falta ou interrupção de comunicação. Devem-se agendar reuniões e produzir relatórios de acompanhamento e agendar reuniões sociais.

Os gerentes temem ocorrer falta de confiança de ambos os lados. As reuniões devem envolver todos e ser realizadas reuniões específicas com gerentes e supervisores falando-se, sempre, de forma aberta, não deixando problemas se acumularem. Resolva o problema assim que ele surgir.

A síndrome do out of este, out of mind, que pode ser evitada através de reuniões no escritório, contatos diretos e uso de mídias que permitam ouvir e ver as pessoas.

Em seu estudo sobre características de propensão ao teletrabalho Bélanger (1998, p. 139) apresenta três razões que trabalhadores mencionam como justificativas para não praticarem teletrabalho: necessidade de compartilhamento de informações com outros trabalhadores, necessidade de ser mais produtivo no escritório e necessidade de sociabilização com os colegas.

Do mesmo estudo temos que são necessários três tipos de mudanças para o teletrabalho: mudança estrutural, mudança tecnológica e mudança de procedimentos.

Mudanças estruturais podem ser realizadas no ambiente de trabalho para facilitar o compartilhamento de informações através de um ambiente aberto.

Isto permite que teletrabalhadores tenham um ambiente calmo em casa compartilhando informações com o escritório.

Mudanças organizacionais também são necessárias para que teletrabalhadores reportem para telegerentes.

Mudanças tecnológicas, especialmente que promovem compartilhamento de informações como fone e vídeo conferência, ou mesmo somente bandas largas de comunicação de dados.

Mudanças de procedimentos, estas mais fáceis de implementação, como por exemplo, regras claras e simples de que todos os teletrabalhadores devem estar disponíveis, certas horas do dia, para contatos telefônicos quando trabalhando em casa.

2.9.6 Escolha do gerente

A organização ao definir o perfil do Gerente de equipes teletrabalhadoras deve considerar vários aspectos, dentre os quais:

• Praticar e incentivar contribuições ao capital de conhecimento
• Ter valores culturais definidos e difundidos
• Estar preparada e focada em resultados, práticas colaborativas, premiações a talentos e políticas de promoções e suporte ao knowledgement management
• Uso de tecnologias adequadas à colaboração que sejam convenientes, confiáveis, fáceis de aprender, facilmente adaptáveis à variedade de compartilhamentos de conhecimento e de requerimentos de trabalho colaborativo.

As qualidades de um gerente são:

• Saber o que é requerido para sua posição de atividade de teletrabalho
• Saber como avaliar resultados
• Sentir-se bem supervisionando teletrabalhador
• Ter facilidade para operar com email e demais mídias como telefones, web e vídeo conferência
• Ter habilidade para articular expectativas e objetivos para trabalho colaborativo
• Ter habilidade para identificar quando e onde podem ocorrer problemas e de agir de acordo com a situação e, de imediato
• Disponibilidade tanto pessoalmente como por telefone ou e-mail, etc

2.9.7 Medindo a eficácia do teletrabalho

Um dos importantes desafios gerenciais do teletrabalho são as medidas de eficácia e produtividade. Não existem métricas na Administração que satisfaçam todos os requerimentos que as organizações definem quando discutem produtividade.

Autores defendem que a abordagem de medição e gerenciamento da eficácia de teletrabalho podem ser as mesmas de atividades desempenhadas no escritório.
Independentemente do local de trabalho parece ser dois os fatores principais de gerenciamento de performance:

• O que: objetivos quantificáveis
  Ex. Venda e índice de satisfação do cliente
• Como: eficácia qualitativa
  Ex. Perfil de comunicação, pensar estrategicamente e aumento de eficácia.
  

Os principais fatores de sucesso no gerenciamento de performance de teletrabalhadores são:

• Equipes remotas existentes
  Muitos gerentes já têm equipes remotas e praticam gerenciamento, independentemente do local onde as pessoas se encontrem.
  Se depender de estar à vista o sucesso é limitado.

• Massa crítica de trabalho e teletrabalhadores
  Teletrabalho, pode-se dizer, é como Internet; quanto maior a adesão, maiores os benefícios para cada um.

• Atrativos para empregados de alta performance
  O reconhecimento deve ser constante. Na AT&T, os teletrabalhadores chegam a conseguir maiores promoções, por mérito, do que os não teletrabalhadores.

• Tecnologias de comunicação
  Tire todos os proveitos possíveis. Não subestime o poder das tecnologias para obtenção de resultados.

• "Vendo pode ser realidade
  Deve-se gerenciar por resultados. Os gerentes também são forçados a terem sua performance baseada no que consegue da equipe