Teletrabajo


Manual MIRTI

15 de junio de 2004
Estudio del caso de Saritel
(Salvatore Sotgiu)
Saritel es una empresa de propiedad de Telecom Italia. Desarrolló un proyecto piloto que duró seis meses con 4 vendedores que tenían problemas de traslado, en la segunda fase se tomo la decisión de cerrar la mayoría de las oficinas por problemas económicos y continuar con el teletrabajo. Esta experiencia se publica en el manual MIRTI.

Introducción

Saritel es una empresa de propiedad de Telecom Italia, la sociedad italiana de telecomunicaciones, y cuenta con una plantilla de 390 trabajadores aproximadamente. Su facturación ascensió en 1.996 a unos 65 millones de ECUs.

La empresa desarrolla su cometido en el sector de los servicios telemáticos, y sus principales actividades son las siguientes:

  • Servicios de información (información sobre el crédito, contratos, turismo, imagen, etc.)
  • Servicios de comunicación de empresa (sistemas de procesamiento de voz)
  • Servicios y sistemas InterNet/IntraNet
  • Diseño, Desarrollo y Gestión de sistemas y servicios telemáticos por cuenta ajena.

Saritel está interesada en dos aspectos del teletrabajo, que la empresa define como sigue:

  • El teletrabajo puede constituir una opción útil para resolver problemas de organización, y muy ventajosa tanto para la empresa como para los empleados.
  • El teletrabajo constituye una oportunidad de trabajo para la empresa y para el grupo Stet, ya que el teletrabajo supone un amplio uso de los servicios de telecomunicaciones que Saritel puede ofrecerles a las empresas interesadas.

Experiencias de teletrabajo

Saritel empezó a estudiar el teletrabajo por vez primera a principios de los años 90, pero el primer experimento verdadero de teletrabajo se remonta a 1.994. Durante la primera fase, cuatro vendedores que tenían problemas peculiares de desplazamiento debido a la distancia que separaba sus casas del despacho, fueron elegidos para un proyecto piloto. Los cuatro estaban fuertemente motivados e interesados en los procesos de innovación y, por lo tanto, se mostraban especialmente disponibles a afrontar y superar las dificultades que hubieran podido desprenderse de una nueva forma de trabajar. Dos de ellos eran empleados y los otros dos eran agentes de la empresa.

Se les pidió que trabajaran lo más posible en casa, yendo al despacho una sola vez por semana (o, con carácter excepcional, en caso de que surgieran problemas urgentes). El proyecto se gestionó de manera informal, tras haber llegado a un acuerdo con los sindicatos de forma limitada a este experimento a escala muy reducida.

Esta fase se concluyó unos seis meses más tarde, a principios de 1.995, cuando se lanzó un segundo proyecto a mayor escala. Cuando quedó claro que el teletrabajo era una solución viable para la organización, la empresa decidió cerrar la mayoría de las ocho oficinas de ventas que poseía en varios puntos de Italia, y concentrar el trabajo en la central, ubicada en Pomezia. La decisión de cerrar las oficinas regionales de ventas se tomó por motivos económicos, sobre todo por la necesidad de reducir los gastos relacionados con la propiedad de inmuebles, y de reunir bajo el mismo techo la asistencia al cliente y el apoyo a la comercialización.

Se consideró que el teletrabajo podía proporcionar el mecanismo necesario para mantener contactos más estrechos con los clientes y para superar los problemas de traslado del personal a la central. Las oficinas se cerraron en 1.995.

Como es obvio, este segundo proyecto era muy importante para la empresa, y se preparó y organizó meticulosamente. A finales de 1.994 se firmó un acuerdo con los sindicatos, tanto a nivel nacional como a nivel de empresa, que afectó a unos cincuenta vendedores, la mitad empleados y la otra mitad agentes.

Posteriormente, el teletrabajo se extendió para que el personal de secretaría (principalmente femenino) de las oficinas regionales que se habían cerrado pudiera permanecer en casa y ocuparse desde la misma de la elaboración automática de textos, utilizando una estación de trabajo especial. Los datos elaborados se mandaban a la empresa mediante el envío de los archivos.

De todos modos, a finales de 1.997 el número de teletrabajadores se había reducido a 12, debido a que algunos empleados de Saritel habían sido trasladados a Telecom Italia, que se había quedado con la comercialización de algunos productos de Saritel.

Nuevos proyectos

Saritel está decididamente a favor del teletrabajo en el seno de la empresa, en parte como medio para promover un cambio cultural en la organización, en parte para lograr demostrarles a otras empresas la viabilidad del teletrabajo y en parte para poder desarrollar y verificar nuevos servicios para ofrecérselos a otras empresas que desarrollen iniciativas de teletrabajo.

Exigencias y necesidades del usuario

La decisión de cerrar la red de oficinas regionales era irreversible y significaba que el programa de Saritel tenía que funcionar. Esto ayudaba a la dirección y al personal a superar los problemas que se presentaban. Los trabajadores tenían que tomar una decisión importante: o aceptar el teletrabajo o trasladarse desde su ciudad a Pomezia.

Marco contractual

Como todas las empresas que adoptan el teletrabajo por primera vez, Saritel tenía que afrontar la cuestión de cómo gestionar los aspectos contractuales de las relaciones con los trabajadores. Dado que la empresa no disponía de pautas conocidas, se decidió adoptar el teletrabajo de forma pragmática y sistemática:

  • Estipulando un acuerdo con los sindicatos a nivel nacional (uno de los primeros - por no decir el primero - que se firmaron en Italia).
  • Consiguiendo una autorización formal de la Superintendencia del Trabajo.

El acuerdo sindical establecía que los empleados teletrabajadores mantendrían todos los derechos y garantías contractuales de que disfrutaban los demás trabajadores de Saritel; que la empresa les suministraría todo el equipo necesario para trabajar en casa, de manera que los teletrabajadores no tendrían que afrontar más gastos; que se instalaría una línea telefónica de trabajo en las casas de los teletrabajadores, pagada por la empresa, y que se les pagaría a los teletrabajadores una indemnización para cubrir los costes suplementarios del trabajo en casa (el espacio y la energía utilizados, etc.).

En términos prácticos, esto significaba que Saritel pagaba todo el equipo y los costes de telecomunicaciones, y que además proporcionaba un seguro para cubrir los daños que el equipo de la empresa que se utilizaba en casa causara eventualmente a los familiares. Saritel pagaba la cantidad de 200.000 liras al mes (unos 110 ECUs) para cubrir los costes energéticos y de utilización del espacio, y daba una aportación de unas 500.000 liras (unos 270 ECUs) para la adquisición de una mesa.

En cualquier caso, la situación de los agentes de ventas era completamente distinta. Como trabajadores autónomos que colaboran con Saritel, su situación contractual no estaba sujeta a cambios.

La formación

Para los trabajadores que vayan a acometer el teletrabajo, es muy importante contar con la formación adecuada. Para el teletrabajador es muy importante comprender los aspectos tecnológicos del trabajo, ya que no puede buscar ayuda informal en el colega que trabaja a su lado en caso de tener alguna dificultad con el PC , por ejemplo. Esto es aún más importante si - como en el caso de Saritel - el teletrabajador se encuentra en una ciudad distinta, situada a distancia considerable.

Más en general, es muy importante la formación para preparar al trabajador a afrontar la experiencia del teletrabajo desde casa. En el caso de Saritel, algunas personas se adaptaron a su nueva situación laboral sin mayores dificultades. De todos modos, para otros la transición resultó problemática y necesitaron más apoyo.

Apoyo y asistencia

Para Saritel, cuyos empleados trabajaban y vivían en muchas ciudades distintas, estaba claro que los mecanismos de apoyo al teletrabajo eran esenciales. La empresa resolvió el problema asignándole a un miembro de la plantilla la función de proporcionar apoyo (al principio a tiempo completo), encargándole de asistir y poner en contacto entre sí a los empleados teletrabajadores. En principio, este trabajo comprendía el apoyo técnico, el envío de información desde la empresa, el apoyo en caso de problemas personales, etc.

Información y comunicación

Saritel se daba cuenta de los posibles problemas de comunicación entre los teletrabajadores y el resto de la empresa, y adoptó las siguientes medidas para mitigarlos:

  • Organización de encuentros con los teletrabajadores con regularidad
  • Uso del correo electrónico, el fax, las audioconferencias, etc., para mantenerse en contacto
  • Envío a los teletrabajadores de toda la información interna a disposición del personal en la central.

La empresa estaba vinculada mediante un acuerdo a una sociedad de mensajeros que proporcionaba un servicio de entregas 24 horas al día para cuando fuera necesario enviarles objetos - como contratos, instrumentos y documentos comerciales - a los teletrabajadores.

Trabajar en casa

Al principio se menospreciaron las dificultades prácticas que conllevaba el trabajar en casa. Las limitaciones de espacio eran un problema mucho más frecuente de lo previsto, y a muchos empleados les resultaba difícil crear un espacio de trabajo adecuado en sus casas. Un empleado se puso en contacto con la empresa para saber si estaba dispuesta a correr con los gastos de alquiler de una oficina externa para compartir con otros trabajadores.

Otro de los campos en los que la empresa tenía que considerar que podían verificarse dificultades era el de la salud y la seguridad. Una ley recientemente promulgada en Italia impone gravámenes a las empresas para el respeto de los estándars de seguridad en el puesto de trabajo, pero no tiene en cuenta la posibilidad de que el empleado sea un teletrabajador.

La empresa les suministró el siguiente equipamiento estándar a sus teletrabajadores:

  • un PC portátil con módem y software (incluido el software de comunicaciones)
  • un fax/impresora
  • una línea telefónica

La segunda línea telefónica era un factor importante para evitar interferencias entre el trabajo y las comunicaciones particulares.

Los acuerdos de seguros para los teletrabajadores deberán definirse mejor (de momento, Saritel tiene prevista una póliza a todo riesgo para el personal involucrado en el teletrabajo).

Perspectivas de carrera

La cuestión es importante, tanto para el trabajador como para la empresa. La empresa adopta una política concertada, con arreglo a la cual el teletrabajo no debe perjudicar a las perspectivas de carrera de los empleados. En todo caso, todavía se tiene escasa experiencia de los resultados del teletrabajo a largo plazo.

Evaluación y control del trabajo

La evaluación del rendimiento de los teletrabajadores constituye uno de los puntos clave que hay que definir y negociar con los trabajadores. En ambos proyectos de teletrabajo de Saritel no fue difícil resolver esta cuestión.

Para el personal de ventas, el rendimiento está vinculado tradicionalmente a los resultados de las ventas, y se define formalmente para cada trabajador a principios de cada año. Para los teletrabajadores encargados de la elaboración de datos, podía calcularse con exactitud la cantidad de trabajo realizado en base al número de documentos procesados, así como la calidad, basándose en el número de errores detectados en muestras de trabajo controladas periódicamente. La carga de trabajo semanal se definía en base al rendimiento medio de los empleados que trabajaban en la central.

En todo caso, en los nuevos proyectos de teletrabajo los objetivos de rendimiento podrían ser más difíciles de definir. El principio básico será "un resultado determinado para un día determinado", concertado entre el trabajador y su jefe de sección.

Primer balance de la experiencia de teletrabajo de Saritel

Desde el punto de vista de la empresa:

  • La experiencia demuestra que el teletrabajo es una opción organizativa viable, que puede emplearse concretamente cuando se dan las condiciones apropiadas. En el futuro, se utilizará en aquellos casos en los que se puedan prever ventajas seguras (reducción de costes, mayor productividad y/o flexibilidad).
  • El teletrabajo puede resultar ventajoso tanto para los trabajadores como para la empresa, y debe concertarse conjuntamente.
  • Debe definirse un nuevo acuerdo con los sindicatos para reglar las distintas tipologías del teletrabajo. Concretamente, es preciso establecer una importante distinción entre las actividades que requieren una conexión en tiempo real con la empresa (como por ejemplo los servicios de asistencia al cliente) y las actividades off-line (como por ejemplo el desarrollo de software ), que no están vinculadas a un rígido control del tiempo, sino que pueden controlarse a través de los resultados alcanzados.
  • Al menos a corto plazo, el teletrabajo resulta más adecuado para las funciones profesionales que para las directivas.
  • A medio y largo plazo, el teletrabajo podrá utilizarse más ampliamente. De momento no se están llevando a la práctica nuevas iniciativas, ya que Saritel está redefiniendo su posición en el seno del Grupo y está preparando unos cambios en su organización.

Desde el punto de vista de los representantes sindicales de la empresa:

  • Dado que la experiencia inicial de teletrabajo de Saritel estaba ligada al cierre de las oficinas de ventas, era atípica y no podía generalizarse. El acuerdo se refería más al cierre de las oficinas que al teletrabajo en sí.
  • Las nuevas experiencias en el campo del teletrabajo deben concertarse con una base diferente. Los puntos más importantes son el carácter voluntario y de reversibilidad del teletrabajo, dando por descontado que se mantienen todos los derechos y garantías de que gozan los demás empleados. Es imprescindible un nuevo acuerdo para las nuevas aplicaciones del teletrabajo.
  • En general, los sindicatos son sumamente favorables al teletrabajo, que consideran como una forma de mejorar la calidad de vida de los trabajadores.

http://www.telework-mirti.org/handbook/spagnolo/case/2cassari.htm

 

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