recursos humanos


Leandro N. Codarin
codarin@tic.org.a
15 de Mayo de 2005
Una aproximación a la gestión de recursos humanos en el caso
de equipos virtuales

En el primero de los artículos sobre trabajo en equipos virtuales se hizo referencia a los aspectos generales, reconociendo sus ventajas e inconvenientes al evaluar su posible implementación.

En la misma línea, el segundo de los trabajos puntualizó los aspectos del aprendizaje en los equipos, el valor de implementar herramientas metacognitivas orientadas al desarrollo de habilidades, y los beneficios de sistematizar el conocimiento implícito de los trabajadores.

Como tercera parte de esta serie de artículos, la presente entrega se orienta a la gestión de los recursos humanos que integran los equipos virtuales . Para este propósito se retrabajan aspectos de una referencia obligada en la temática, “ Managing virtual teams: A review of current empirical research ” escrito por Guido Hertelat, Susanne Geisterb & Udo Konradtb.

Cuando nos referimos al teletrabajo como una modalidad laboral de tareas complejas, hacemos mención a las implementaciones realizadas por organizaciones en las cuales el tipo de teletrabajo más utilizado es la modalidad mixta.

Esta particular forma de trabajo consiste en la presencia del trabajador algunos días en el ambiente de trabajo (oficina, empresa) y otros días el desarrollo de sus actividades en un contexto diferente. Podríamos decir que el marco dado por una organización, genera un espacio de interacción en el cual las pautas y normas iniciales son condición necesaria para permanecer.

Es decir que el punto inicial determina acuerdos que dimensionan las interacciones y sus productos, la noción de ser del grupo y las normas.

Así es que en la primera definición de equipos de trabajo virtuales debemos discriminar entre diferentes grados de virtualidad, reconociendo que es una situación particular la que define la intensidad de la virtualidad; permitiendo que su funcionalidad esté al servicio de la organización. Se necesita reconocer la importancia en la adaptación dinámica al contexto que define la razón de ser del equipo, en el marco de la necesidad organizacional.

Sin embargo, como señalan Guido Hertelat, Susanne Geisterb y Udo Konradtb (2005) la virtualidad es tan solo una de las características de un equipo; aún cuando dicha modalidad le otorga características particulares, no desaparecen las problemáticas habituales (diversidad, liderazgos, conflictos, distribución de roles, etc.) del trabajo en equipos, sino que por el contrario exigen su redefinición.

Si bien hay ocasiones en las que se hace referencia a las actitudes y aptitudes que deben poseer los teletrabajadores (auto-motivación, capacidad de organización, manejo de tiempos, autonomía), los planteos más modernos centran su interés en la evaluación de las capacidades iniciales y la implementación de cursos de formación para el desarrollo de las habilidades necesarias. En síntesis de los párrafos anteriores, el rol del gestor de los recursos humanos que conforman un equipo de trabajo virtual adquiere un papel destacado. Así, este aspecto se transforma en un aspecto a analizar en esta serie de trabajos. Debemos reconocer que la modalidad de trabajo online favorece las conductas desinhibidas, generando comunicaciones más horizontales, pero también genera dificultades en el control de las acciones de los trabajadores.

Si bien es de vital importancia el proceso de selección de los teletrabajadores, también las características del gestor y su modalidad de liderazgo sobre el equipo de trabajo son un punto de inflexión en el desempeño del equipo de trabajo. El primer aspecto que reconocemos es la distinción entre dos modalidades de la función “gestor”:

1) Gestor como supervisor,

2) Gestor como miembro – par.

Antes se hizo referencia a las particularidades del medio de comunicación mediada por computadora, pero para evitar controversias vacías también se hizo mención al contexto organizacional donde estas interacciones se realizan, y con ello las normas y razón que dan lugar a la existencia del equipo y su labor. Desde estos puntos se debe comenzar cualquiera de las acciones de reflexión grupal planteadas para la optimización del trabajo realizado, así como también aquellas orientadas al análisis de las tensiones interpersonales.

Entonces redefinamos la categoría mencionada desde un planteo de superioridad, desde una estructura interactiva:

1) Gestor como centro de los procesos,

2) Gestor como un miembro exterior.

En el punto 1, nos referimos a una estructura tipo estrella, donde el circuito comunicacional depende de la selección y criterio del gestor, del tráfico de contenidos y estrategias de equipo.

En el punto 2, la distancia del gestor funciona como tutor, el cual orienta las acciones colectivas hacia las metas deseadas, a la vez que opera al nivel de la organización interna del grupo, con el objetivo de que en cierto momento el circuito de trabajo funcione con independencia de su acción interviniente.

Las características de estos artículos resumen en demasía el campo de estudio y el interés de este autor, pero es válido reconocer la necesidad de generar una masa crítica sobre estos aspectos del teletrabajo a fin de estimular la realización de las investigaciones empíricas, siendo estas necesarias para valernos en Argentina de estudios de referencias locales, y así programar y evaluar las posibilidades del teletrabajo desde aspectos validados empíricamente.

Referencias del artículo citado:

Guido Hertelat, Susanne Geisterb & Udo Konradtb. (2005) Managing virtual teams: A review of current empirical research. En “Human Resource Management Review”, nº 15, pág. 69–95.

(1) El presente artículo es la continuación de la entrega de la serie iniciada con el trabajo publicado el 1º de Abril de 2005, y cuya segunda entrega se realizó el 1º de Mayo de 2005.

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